Ao iniciar o aprendizado do Revenue Management - ou mesmo só do Pricing - todos leem em muitos artigos, textos e livros que antes mesmo da implementação do RM em uma empresa, deve haver o comprometimento de todos os níveis a começar pela alta administração. Ou seja, deveria ser algo mais do que óbvio. Mas, infelizmente, não é o que acontece na prática em muitas empresas.
Isso ocorre talvez porque não é bem entendido a importância e a real abrangência do Revenue Management em uma corporação. As maioria das pessoas na empresa nem sabe do que se trata esse "palavrão em inglês" e mesmo quando você traduz para a sua própria língua não sabem do que se trata. Eu já até ouvi, vindo da alta administração de uma empresa, que o único responsável pelo aumento do ticket médio (yield) é o Pricing e da maior rentabilidade dos produtos da empresa é o setor de Revenue Management como um todo. Esta afirmação está completamente equivocada. Sem o comprometimento de toda a empresa o RM não ajuda em muita coisa.
Este artigo não tem a intenção de se alongar neste tema de forma detalhada, mesmo porque é muito complexo e bem amplo. Entretanto a ideia é apresentar uma visão que deve ser mais ampliada sobre o assunto.
Em muitas empresas, o RM se resume apenas em duas atividades. O Pricing e o gerenciamento da disponibilidade da estrutura tarifária em seu inventário. Porém ele é bem mais amplo. Em algumas empresas nas quais há esta consciência não apenas há uma Coordenação de RM ou uma Gerência, mas uma Diretoria (ou em alguns casos C.R.O. - Chief Revenue Officer) e até mesmo uma Vice-Presidência. Isto porque o RM gerencia como alcançar a maximização da receita de um produto que já está pronto para a venda e não criar este produto e muito menos a demanda para ele. Menos ainda agregar valor neste produto. Este é um trabalho para toda a empresa. Principalmente pelos setores responsáveis pela geração de receita - lê-se agregação de valor - como o Call Center, o SAC, o atendimento ao público, os prestadores de serviço, o marketing, o setor de qualidade, gerenciamento de alianças, gerenciamento de canais de distribuição e, obviamente, a alta administração que é a responsável por dar o input a tudo isso. Alta administração essa que deve estar sempre coesa e com foco na melhoria da qualidade do serviço/produto que se pretende vender.
Um avião que sai atrasado ou faz barulho ao taxiar na pista, um serviço de bordo não condizente com o preço pago ou ao tipo ou horário da viagem, uma cara emburrada ou uma pessoa antipática no balcão de atendimento seja no aeroporto ou no hotel, um atendente mal humorado ou sem desenvoltura ou ainda sem falar corretamente, uma cama que range ou um lençol com cheiro de mofo, um chuveiro sem água quente, um elevador que faz barulho ao se deslocar, um carro sujo ou com ferrugem, ou ainda sem a manutenção adequada, um restaurante onde a comida é mal temperada ou a carne é difícil de mastigar, etc. Enfim, são pequenos detalhes que somando-se denigre o valor que o consumidor atribui ao serviço/produto que está disposto a utilizar/adquirir. Portanto, não há como gerenciar de forma eficaz a rentabilidade de algo que tem seu valor diminuído. Além destes pontos ainda há um departamento de Marketing fraco que não investe em campanhas a fim de majorar este valor, de difundir o nome da empresa e seus produtos, que não busca, juntamente com o SAC, os reais perfis de seus clientes e suas necessidades a fim de buscar atendê-las. E até mesmo uma alta administração desconexa e sem um planejamento estratégico consistente sabendo para onde e quando quer que a empresa se direcione, denigre a imagem e, consequentemente, abaixa o valor atribuído pelo cliente, pois muitos que estão diretamente ligados à estas estratégias, como os principais canais de distribuição, levam, por um fluxo natural, isso ao cliente final.
Resumindo: Revenue Management não é apenas "inventar" um preço, "forçar" um tícket médio determinado pela alta administração, gerenciar a demanda e buscar alcançar metas surreais, mas sim o coração e a mente de uma empresa que se compromete por inteiro em busca da excelência no que se propõe a vender.
Isso ocorre talvez porque não é bem entendido a importância e a real abrangência do Revenue Management em uma corporação. As maioria das pessoas na empresa nem sabe do que se trata esse "palavrão em inglês" e mesmo quando você traduz para a sua própria língua não sabem do que se trata. Eu já até ouvi, vindo da alta administração de uma empresa, que o único responsável pelo aumento do ticket médio (yield) é o Pricing e da maior rentabilidade dos produtos da empresa é o setor de Revenue Management como um todo. Esta afirmação está completamente equivocada. Sem o comprometimento de toda a empresa o RM não ajuda em muita coisa.
Este artigo não tem a intenção de se alongar neste tema de forma detalhada, mesmo porque é muito complexo e bem amplo. Entretanto a ideia é apresentar uma visão que deve ser mais ampliada sobre o assunto.
Em muitas empresas, o RM se resume apenas em duas atividades. O Pricing e o gerenciamento da disponibilidade da estrutura tarifária em seu inventário. Porém ele é bem mais amplo. Em algumas empresas nas quais há esta consciência não apenas há uma Coordenação de RM ou uma Gerência, mas uma Diretoria (ou em alguns casos C.R.O. - Chief Revenue Officer) e até mesmo uma Vice-Presidência. Isto porque o RM gerencia como alcançar a maximização da receita de um produto que já está pronto para a venda e não criar este produto e muito menos a demanda para ele. Menos ainda agregar valor neste produto. Este é um trabalho para toda a empresa. Principalmente pelos setores responsáveis pela geração de receita - lê-se agregação de valor - como o Call Center, o SAC, o atendimento ao público, os prestadores de serviço, o marketing, o setor de qualidade, gerenciamento de alianças, gerenciamento de canais de distribuição e, obviamente, a alta administração que é a responsável por dar o input a tudo isso. Alta administração essa que deve estar sempre coesa e com foco na melhoria da qualidade do serviço/produto que se pretende vender.
Um avião que sai atrasado ou faz barulho ao taxiar na pista, um serviço de bordo não condizente com o preço pago ou ao tipo ou horário da viagem, uma cara emburrada ou uma pessoa antipática no balcão de atendimento seja no aeroporto ou no hotel, um atendente mal humorado ou sem desenvoltura ou ainda sem falar corretamente, uma cama que range ou um lençol com cheiro de mofo, um chuveiro sem água quente, um elevador que faz barulho ao se deslocar, um carro sujo ou com ferrugem, ou ainda sem a manutenção adequada, um restaurante onde a comida é mal temperada ou a carne é difícil de mastigar, etc. Enfim, são pequenos detalhes que somando-se denigre o valor que o consumidor atribui ao serviço/produto que está disposto a utilizar/adquirir. Portanto, não há como gerenciar de forma eficaz a rentabilidade de algo que tem seu valor diminuído. Além destes pontos ainda há um departamento de Marketing fraco que não investe em campanhas a fim de majorar este valor, de difundir o nome da empresa e seus produtos, que não busca, juntamente com o SAC, os reais perfis de seus clientes e suas necessidades a fim de buscar atendê-las. E até mesmo uma alta administração desconexa e sem um planejamento estratégico consistente sabendo para onde e quando quer que a empresa se direcione, denigre a imagem e, consequentemente, abaixa o valor atribuído pelo cliente, pois muitos que estão diretamente ligados à estas estratégias, como os principais canais de distribuição, levam, por um fluxo natural, isso ao cliente final.
Resumindo: Revenue Management não é apenas "inventar" um preço, "forçar" um tícket médio determinado pela alta administração, gerenciar a demanda e buscar alcançar metas surreais, mas sim o coração e a mente de uma empresa que se compromete por inteiro em busca da excelência no que se propõe a vender.
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