Uma dia destes eu participei de uma discussão muito interessante sobre o papel do RM e o papel do Planejamento na rentabilidade e na boa saúde financeira da empresa. Tudo começou quando falávamos sobre como é normal associar somente, ou pelo menos a maior parte ao RM a responsabilidade por fazer a empresa aumentar sua rentabilidade ou pelo menos mante-la em um patamar saudável e culpá-lo quando a situação da empresa está ruim e as vendas estão em queda.
O problema é que raramente se sabe o quão complexo é gerir e otimizar a receita de uma empresa aérea.
Para podermos entender um pouco, vamos começar pela parte estrutural. O departamento chamado de Revenue Management muitas vezes é visto apenas como um setor com talvez um gerente e mais duas ou tres pessoas que criam as tarifas e depois as gerencia através do sistema de invetário a fim de alcançar um aproveitamento (load factor - LF%) médio desejável e uma receita voada que cubra os custos das operações.
O ponto aí é que se esquecem - ou parece que até desconhecem - que há diversos fatores que interferem direta e indiretamente nestes dois indicadores (LF% e RASK).
Para se cumprir o objetivo que é alcançar uma rentabilidade cada vez maior e ao mesmo tempo aumentar a participação no mercado transportando cada vez mais passageiros diversas atividades devem estar perfeitamente alinhadas. Entre elas estão Vendas, Marketing, Pesquisa de Mercado, Planejamento de Rotas, Planejamento Estratégico e o Revenue Management.
Começando pelo RM, sabemos que é bem abrangente e que engloba diversas atividades. Para que consiga alcançar seu objetivo é necessário que lhe seja dado o mínimo de ferramentas e pessoal para que exerçam suas atividades de forma alinhada e precisa. Uma estrutra básica, na minha visão, deve contar com pessoas qualificadas para exercer as seguintes funções: Pricing, Análise de Grupos, Análise de Mercado, Estatísticas e Acompanhamento de KPIs (relatórios gerenciais) e Yield Management. Sem estas atividades sendo devidamente gerenciadas, fica muito difícil se alacançar algum resultado satisfatório.
Além disto, estas pessoas necessitam de ferramentas que são: um sistema de pesquisa de preços, um sistema de otimização (YMS), planilha eletrônica de última geração e um sistema de grupos que, neste caso, há dois tipos: um que automatize o processo de soliticação de bloqueios e um de análise de grupos que, com uma interface com o YMS auxilia o analista de grupos nas tomadas de decisão. Este último não faria parte de uma estrutura básica, mas sim, um pouco mais avançada.
Além disto, estas pessoas necessitam de ferramentas que são: um sistema de pesquisa de preços, um sistema de otimização (YMS), planilha eletrônica de última geração e um sistema de grupos que, neste caso, há dois tipos: um que automatize o processo de soliticação de bloqueios e um de análise de grupos que, com uma interface com o YMS auxilia o analista de grupos nas tomadas de decisão. Este último não faria parte de uma estrutura básica, mas sim, um pouco mais avançada.
Mesmo com o RM completamente estruturado se não houver uma boa interação com o Planejamento ficará muito difícil - as vezes impossível - alcançar algum resultado satisfatório, pois não há como se obter sempre um resultado positivo se o gerenciamento for feito em cima de um produto que não foi bem criado, bem escolhido, bem planejado. Se um voo foi criado, por exemplo, para fazer uma ligação onde não há demanda suficiente para, pelo menos ocupar 60% dos assentos diários dificilmente o voo sairá com uma boa rentabilidade, a não ser se esta for a única operação aérea entre estas duas cidades.
A decisão final no planejamento de rotas deve ser dada em conjunto com o RM, com o Comercial (Vendas) e com o Marketing. Desta forma o produto planejado poderá ter sucesso, pois cada um destes setores trarão à mesa dados inerentes a cada um e que são de suma importância para a tomada de decisão.
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